中国IDC圈3月1日报道：在处理库存的过程中，凡客发现了品牌服装电商相对传统服装业者的优势

2013年1月21日，凡客诚品数据中心向CEO陈年报告：按过去三天销售数据推算，凡客全国六大库房秋冬季商品库存只剩下16天。

这意味着，再过16天，凡客所有秋冬季商品将销售一空。积聚在这家电子商务公司身上长达18个月的巨大库存压力，终于被彻底消解。

每一个听到这个消息的电商同业第一反应都是吃惊：“哦?那可真不容易!去年这会儿大家都在猜，今年第一个要死掉的肯定是凡客……”

凡客没有死，反而花了整整一年的时间无声无息地打了一场硬战。人员从12000人缩减到了不到5000人;两个事业部变成了“六大六小”12个事业部、共19条产品线;28个仓储中心布局被砍到只剩下6个;SKU(品类)数目从19万个收缩至不足6万……

然后，就是从2012年最后一个季度集中开始了以“岁末促销”为主题的全面清理库存行动，部分商品打出1元、9元、19元、29元、49元的低价。

清理行动比预想的更成功，凡客腾出了仓库空间，用凡客创始人兼CEO陈年的话说，“完成了一次自我造血，现在感觉非常安全”。负责凡客鞋品事业部的助理总裁周强则以“如释重负”形容其感受。

相比很多线下品牌服装企业动辄300天甚至600天的库存周转天数，凡客有理由感到安全。相比现金，可能更让陈年安心的是，通过一年的盘整，凡客找回了自己，也找到了作为一家品牌服装电商生存和发展下去的信心与方法。

解决库存问题正是一个突破口。“传统服装企业2012年几乎都被库存压垮了。这对它们是一个灾难，但对凡客是一个机会。”陈年说。

“爆仓”之外的收获

库存来得非常快。

2011年一季度，凡客从上到下还处在眩晕的状态中。在连续推出明星代言人韩寒和黄晓明之后，凡客体走红网络，广告效应爆发和2010年底新品羽绒服的热销带来了2011年头三个月业绩暴增。凡客借势提出2011年销售100亿元的目标。“当时没人怀疑这个目标。凡客开始的头几年，我们对明星产品和大环境预测不准，老是缺货。当时觉得我们什么都能卖，什么都能卖好。没想到到夏天库存就起来了。”凡客第六事业部(衬衫)的负责人姚婷回忆说。

等到2011年底的时候，春夏库存还在，秋冬的库存又起来了。凡客陷入前所未有的恐慌。陈年自己，描述过当时的窘境：“最难的时候是什么，是库房里堆满了存货的时候怎么做决定。一方面问题摆在那，库房要砍下去;另一方面，存货往哪放?上新货都没有地方。”

凡客不说，但很多业内人士都在猜测凡客在2011年前后因快速扩张所形成的库存积压到底有多大。“10亿元”“20亿元”一类的数字，都曾见诸报端。

而在2012年之初，一方面是迫于外界密集质疑其库存高企可能导致巨大的资金链风险，为了维稳，凡客在清理库存的行动上起初相当克制。另一方面，凡客第一事业部的负责人周强也坦承，凡客并不敢轻易尝试大力度打折促销，因为不知道降价降到一定程度是不是真的能卖出去，从来没有人试过，公司也担心价格打得太低，毛利率等数据会特别难看，所以“还是希望慢慢卖，慢慢消化，通过一些正常的促销去卖”。

2012年前三季度，慢慢卖的方法只消化了三分之一的库存。一些库存产品积压已久，再不卖出去品质就要“坏”了，而淘宝“双十一”促销的200亿元销售额给了凡客启发。在这种情况下，在电商行业集体发动大促的掩护之下，凡客顺势推出了自己的年终抢购活动。

行动开始很低调，几乎没有做对外宣传，但打折的力度前所未有。“1元丝袜、9元的衬衫及手衣、19元雪地靴……”超低的价格果然成功激发了用户对限时抢购的参与热情。无论是反季节的凉拖还是全品类时期并不怎么好销的榨汁机，上线半小时就被一抢而光。

12月以后，凡客仅存的六个仓储中心“爆仓”。人手不够，北京总部每天都不得不抽调几百人停掉手里的工作，赶去支援库房，陈年本人也去库房捡了一周的货。如此大规模的临时性支援，公司内部被称为“仓储总动员”，持续数周至今仍未真正结束，而凡客全体员工都成了仓储中心各工种的熟练工。

被库存压了一年多的凡客开始享受这久违的“爆仓”的快感：

“这是触底反弹，有一点好消息对整个公司就是最好的事，我们这段时间都在库房，整个冬天就消停了一周，但大家士气高涨——公司这么多定单!”

看到效果后，凡客开始在微博上加大了宣传力度，从陈年到凡客粉丝团，都开始大力推广凡客悄然启动的这次大力度促销。一些意外的收获接踵而至。

订单猛增让各大写字楼里堆满凡客标志性的牛皮纸盒子，这变成了效果很好的免费宣传广告。也有用户在网上晒单。根据凡客内部的监测，进入抢购促销季后，公司每天新增用户15%左右。

和其它电商网站一样，凡客在促销的过程中进行了严格的监测，控制每天推出的打折商品的数量，一旦销售超过一定上限(约为该款型库存总量的10%-20%)左右，就将商品下架。

也在促销过程中，凡客发现电商消费者行为并不理性，甚至连公司内部人都扛不住打折的诱惑，下单抢购。陈年举例说，公司的一位副总买了四箱衣服。“我说你穿吗?没有，都堆在家里。但他认为自己很了解情况，天天买。”

更重要的是，打折带来了人气，也带动了网站整体销售。“可能整个销售只释放了十双1元的袜子，原来卖29元的袜子昨天只卖五双，今天在1元袜子的带动下多卖了几十双。”陈年经过观察，发现网购用户面对大力度的促销活动，常常“乱买一气”——“用户在这个过程里不会分得很清楚，不会只买打折商品，不打折不买，因为在网上浏览商品的迁移成本很低，全都是顺手买。”

凡客自己监测的用户购买行为数据也证明了这一点，每单均价较之促销前提升了，这显示正价商品的销量并没有因为用户大量下单购买低价打折商品而减弱，而是同时增长。

2013年1月21日，数据中心向陈年提交的最新快报显示，全公司冬季产品的库存只剩下16天。

这次试水为凡客赢得的不只是现金和甩掉包袱重新上阵的轻松，还有信心。在重新将凡客回归品牌服装电商的定位后，陈年曾密集拜会多家传统服装企业，所有企业几乎都深陷库存之扰。

过去几年服装行业的快速发展使得包括李宁在内的众多品牌都在盲目扩张渠道，到了2012年，大量库存积压在渠道环节，但品牌企业管理粗放，与代理商关系松散，以至于很多企业只有库存总量，对于具体到每款产品分别有多少库存，库存分散在哪些渠道都不掌握，而仅仅完成这些统计就可能就需耗时半年甚至更长时间，更遑论统一行动和价格来清理库存，甚至控制库存处理的进度了。传统的做法通常是交给专门的库存清理公司，并限定其销售范围，以尽量减少对于新货和相关品牌的影响。

恰恰在库存问题上，凡客找到了身为电商的优势。凡客没有渠道，自己就是销售终端，可以将处理库存的主动权和进度牢牢掌握在自己手里，互联网用户“顺手买”的购买特点也使得打折商品对于非打折商品的冲击比传统渠道要小。“2012年和2013年都是服装企业的库存年，大家都很苦恼，有的处理处理就死了。这是一次品牌的洗牌，这个洗牌过程跑得比较快的是凡客。”陈年认为，“服装的毛利率本来就比其它品类比如电子产品要高，如果能控制好库存的话，凡客盈利不是问题。”

“谁手里有一把烂牌”

看清楚具体库存对于传统服装企业很难，对凡客也并非易事。

库存是什么?总的数字只在财务上有意义。凡客到底有多少件法兰绒衬衣，多少件圆领T恤，多少条时尚休闲卡其裤?这些问题在2012年初的凡客也没有答案，那时凡客只有两个事业部，基础事业部和新产品事业部。每个事业部负责与产品相关的所有事情，从设计、规划到生产、销售。

凡客先是将事业部和生产中心拆分，由生产中心来联系供应商，负责按质按量按时生产并控制生产成本。之后，进一步按产品线拆分事业部，几经调整，凡客在2012年夏天形成了现在“六大六小”12个事业部、共19条产品线的基本格局，这些事业部加上新组建的数据中心，以及生产中心、行政及营销部门等共25个分支，向总裁办汇报。总裁办由陈年和四个高级副总裁组成。这是一个更扁平化的结构。

拆分的目的是看清楚自己。“数据在那里，但两个事业部的时候这些数字没有细化到每条产品线上。事业部规模很大，可以拆东墙补西墙，所以数据出来不会太难看，但很多问题被藏起来了，很可能有一款已经烂得不行了，你看不着。”陈年说，“拆成12条线的时候，谁手里拿着一堆烂牌，就一清二楚了。”

与事业部拆分同时进行的，是数据中心的组建。数据中心以销售收入、库存周转、毛利率、新用户增长、重复购买率以及售罄率等指标为核心，建立了一套监测模型，评估每条产品线的运营健康状况。根据产品的不同设定了警戒线，一旦有些数据超出警戒线，就被数据中心标红，提醒事业部注意风控。

负责第六事业部的姚婷在2012年带领团队卖出了总计近500万件衬衫和108万件法兰绒格子衬衫。2012年，姚婷每天的工作之一就是看数据。“基本上每天都能收到数据中心和财务部门发来的数据，他们负责提示每个单品在其运营过程中，有谁脱离了公司要求的指标。他们控制着我们采购库存的情况。”姚婷告诉记者，假设一件产品的库存周转被预设为60天，一旦高于60天，系统就自动发库存预警，阻止事业部继续进货。

“事业部一度以为数据中心是管他们的，老请数据中心的人吃饭请教。现在这个流程已经理顺了，数据中心只负责数据的呈现和提醒。如何解决问题还需要事业部自己去想。”陈年告诉财新记者。在姚婷看来，数据中心可以帮助每个事业部评估每个环节的健康程度，“我们希望我们部门挣钱，在这个目标下，每个环节要精细化。用什么来控制住呢?就是数据说话。”

而负责鞋类产品的第一事业部负责人周强认为，事业部拆分后，最大的变化是事业部的权责清楚了，员工变得专注了。在拆分之前，“整个团队的精力和专注性非常差，既要管前面的规划、设计还要管销售，还要跑工厂，跟供应商建立联系，一会扑这个，一会扑那个，结果发现每个事情都做不好。”

凡客拥有一条对服装企业来说最长的链条，传统品牌依托渠道来销售。凡客直接面对终端消费者，还要做客服。服装一季一季开发，连轴转，不停出，压力很大，每个环节都非常重要，但一个团队根本无法兼顾。随着事业部的拆分，凡客建立了产品经理的责任制。在数据中心的帮助下，每个产品经理对于自己的库存、毛利率非常清楚，能做什么，怎么做也看得很清楚。

事业部之间还形成了竞争。事业部的调整仍在进行之中，按照现在的机制，三个月一考核，如果指标很差，事业部就面临被裁减或合并的命运。

陈年首先解放了自己。“以前我的主要工作是谈心。这一年来非常大的管理方式转变是我不用谈心了，不用跟任何人谈心了。”陈年说，“我的工作主要看这些数据。在数据面前，都透明了。”

以前各部门都在抢资源，抢投入，现在陈年说给哪个部门1000万元，负责人不一定敢接，他要考虑是否能生产和销售出足够多的产品。

“我们现在压力很大。”这是事业部负责人周强和姚婷共同的感受。

回归“凡客”

凡客在2011年上半年的失控并不特殊。那是整个电商圈都在发烧的时候，即使凡客的投资人对即将到来的危机也没有觉察。2011年7月前，凡客完成了F轮2.3亿美元融资，估值升至30亿美元。公司准备将这些钱主要用于继续扩大广告投放以及仓储中心的扩建。

这场大跃进持续了数月，直到2011年下半年才急刹车。除了让每个人都喘不过气来的库存压力，失控是全方位的，按陈年的说法，“一是人员膨胀，处处可见人浮于事，几乎没有一个部门可以说清楚自己到底需要多少人;其次是产品失控，没有库存周转的意识，随意下单;再次是运营基础设施冗余”。

反思之后，他承认包括他在内的管理层低估了管理一家数十亿规模的品牌公司的难度。陈年要让凡客回归服装主线。他去厦门找安踏CEO丁世忠拜访，甚至还跑到丁的家乡、跑到安踏在国内规模最大的一家门店去调查。

但首要的任务是恢复运营健康，砍掉服装之外的品类，一场异常艰苦的减法革命从2011年冬天悄然展开。

“每一步都特别难受，没人告诉你裁5000人合适还是6000人合适。处理库房时，先关五个，不行，再关五个……”陈年坦言，痛苦的原因是没人知道“到底减到多少才合适”。

截至目前，与2011年中期前公司在“全品类”思路下达时的SKU历史峰值相比，凡客的SKU数目已减掉了四分之三，仅保留了5万至6万个，分属于总计12个事业部旗下的19条产品线，与此同时，供应商的数量也收缩了一半。

截至2012年末，大约有十条产品线实现盈利。未来，对那些确定没有能力运营好的品类，凡客还会再砍掉一些。

大连、哈尔滨、山西运城这些二三线城市已经从凡客全国性仓储中心的大名单中划去。现在，凡客在全国范围内仅保留了北京、上海、广州、武汉、成都、西安——六个大库。

与此同时，一场规模庞大却悄无声息的裁员行动也在2012年完成。目前，凡客在全国各地的员工总数只剩下不足5000人，其中如风达团队仅剩余1000多人。与此同时，根据凡客的统计，2012年凡客的运营效率比前一年提高了200%，整体库存周转天数从三个月以上降到了不足30天，四季度首次实现了单季盈利，有消息指出，凡客2012年全年销售额65.4亿元。

不过，随着2012年冬季促销活动的带动，凡客最近又增加了2000人。陈年给凡客定的2013年新任务是：全年盈利，销售额增长50%，毛利率保持在40%左右，整体库存周转时间控制在30天以内。这让刚刚处理完库存如释重负的事业部感到了新的压力。经过考验以后的凡客回归了常识，用陈年的话说是“知道轻重了”，“我们如果想把凡客变成一个长久的品牌，要经过多少惊涛骇浪，接下来遇到的事情肯定还是很多”。

回归常识的直接体现之一，就是不再盲目追求明星款，除了一些稳定下来的基本款，在时尚类服装上改走“多款少量”打法，这也正是全球著名的快时尚品牌ZARA的典型商业模式。过去在凡客，每个部门都恨不得明天就推出一款能销售上百万的明星产品，现在，陈年告诉财新记者，“几十件就可以”。

而在基本款方面，凡客的对手是优衣库。优衣库是在全球范围内都很有影响力的日本休闲服饰连锁品牌，其产品的最大特色就是主打基本款。基于淘宝平台，近年来优衣库官方旗舰店在网购领域的影响力也在不断扩大。

凡客的多款明星产品诸如法兰绒衬衫、卫衣、摇粒绒上装以及轻薄羽绒服，在对于一线城市用户的抢夺上，无一不与优衣库形成直接正面的PK。

姚婷表示，凡客并不怕与优衣库“贴着打”，她的信心也来自于凡客作为电商的优势。据她观察，优衣库的法兰绒衬衫款式最多只有三十几种，因为店里可呈现的实际空间有限，但凡客可以在这个产品上做出200多个款型，可以玩更多的个性图案，不受展示空间的限制，这是互联网的优势。

姚婷认为，2012年以来，至少在中国市场，凡客在包括法兰绒衬衫在内的很多产品，给优衣库形成了一定压力，因为优衣库2012年在中国市场降价比过去狠。“我今年主打法兰绒，明年做什么产品能再一次推动衬衫上一个高峰，这是我目前最主要要想清楚的问题。”姚婷坦言，50%的销售增长是很大挑战。但更困扰她的一个问题是：如何能更科学的订货，逻辑是什么?

多款少量的打法，将对凡客与供应商的合作提出更多的挑战。“供应商这一块我们跑的特别勤，我们希望跟供应商能建立更好的合作，更透明的合作，让他们盈利，灌输给他们一个想法：你们一定要关注销售。”姚婷表示。

凡客的机会和成为凡客的机会

“好长时间没想过上市这个问题了。现在我们不是靠再融资而是靠自身造血找到了凡客的发展之道。”陈年告诉财新记者，凡客随时准备着，但不急着上市。

最麻烦的问题是要让凡客投资人获得一个可以接受的回报。经过数轮击鼓传花，凡客最后一轮融资的估值已被炒至30亿美元，但这是在整个电商高烧的2011年，在目前市场行情上，要回归这个估值很难。“你还得在这个基础上，怎么都得有百分之四五十的回报。”凡客能做的，只有实现盈利，然后等待。

虽然拥有五年的品牌鞋服供应链经验，虽然已经消除了历史库存带来的巨大压力，回归常识后的凡客，已不再拿互联网企业的成长速度来自我要求。

凡客截至2012年底的销售收入初步统计大概在50亿元，基于这样的收入基数，再保持互联网企业早期创业阶段的翻倍增长，已不太现实。此外，从一个品牌服装企业的发展维度来观察凡客，其面临的挑战仍不少。

“如果真的作为一家服装企业，这个团队真的要做五年十年团队才可以成熟。”第一事业部的周强为记者做了这样一轮分析——现在他分管的事业部跟生产中心加起来，团队规模不超过100人，却覆盖了当下主流的鞋品。

“我们开玩笑说我们做好多公司的东西——帆布鞋、女鞋、运动鞋……这些在传统企业，都是一个很大的公司在专注做一个很具体的品类，做帆布鞋的工厂跟做运动鞋的工厂完全是两回事。”

对周强来说，100多个人的团队面对的业务运营流程，几乎等于一个李宁加一个匡威加一个UGG、然后还要再加一个时尚女鞋品牌企业。与供应链的磨合，显然不会是一件容易事。

而在外界看来，未来有可能导致凡客“无功而返”的潜伏危机，恰存在于这样一种运营现状之中。

“同样是做标准款，优衣库服装的高品质可以做到始终恒定如一。凡客可以做到吗?”一位不愿透露姓名的品牌B2C企业负责人对财新记者分析指出，现在优衣库、ZARA、H&M这样的国际快时尚连锁品牌一方面加速了对中国市场一二线城市的布局，同时还在网购环境也迅速补位，一线城市白领女性用户的购买品味被迅速拉升。

过去五年，凡客所获取的用户资源，大多基本停留在平均年龄只有20岁左右的学生用户或三四线市场用户。这样的品牌印象，对于凡客在一线城市获得更多的白领用户将成为障碍。

在另一方面，多款少量的打法还在摸索之中，这对于凡客与供应商的磨合将形成巨大的考验，对于物流也会形成考验。多款少量的同时，凡客能否保住甚至提升毛利率?凡客在2012年岁末推出的大力度清理库存行动，在未来对其品牌有多大影响力，以及在2012年四季度由清仓而来的火爆局面能够延续多久?所有这些问题，都还是未知数。

而陈年的信心，除了在盘整中收获的心得和底气，还在于他认定，“成为凡客的机会再也没了，再没有资本来做这件事。品牌型的电商，就凡客到了这个规模，其他离得都很远”。